CONTROLLO DI GESTIONE E SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Spesso, alle persone poco avvezze, può capitare di fare confusione tra il controllo di gestione e il sistema di controllo interno di una società.

Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è un insieme di strumenti e procedure operative finalizzate a guidare l’attività di gestione di una società verso il conseguimento degli obiettivi individuati in sede di pianificazione operativa, dagli organi gestionali della società. Le attività di controllo di gestione si propongono infatti di misurare, attraverso l’impiego di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e di mantenere costantemente informati di tali scostamenti gli organi gestionali responsabili, affinché questi possano individuare e attuare, per tempo, le opportune azioni correttive.

Il sistema di controllo interno, invece, è un sistema molto più complesso, costituito dall’insieme delle persone, degli strumenti, delle strutture organizzative e delle norme aziendali che, all’interno di una impresa, dovrebbero consentire la corretta gestione dei rischi aziendali nel loro complesso. Ma cosa deve intendersi per “rischio aziendale” ?

Una possibile definizione, tra le molteplici possibili, potrebbe essere la seguente: “Il rischio aziendale è l’insieme dei possibili effetti negativi, nonché di quelli potenzialmente positivi, che si potrebbero generare a causa del verificarsi di un evento inaspettato.”

Dando, per il momento, rilevanza agli eventi inaspettati che potrebbero incidere negativamente sull’attività di una impresa, questi potrebbero avere natura diversa. Potrebbero, infatti, essere eventi di mercato, eventi finanziari, eventi patrimoniali, o più in generale eventi politici, eventi tecnologici, eventi normativi ecc.

Appare quindi evidente la diversa complessità che il “sistema di controllo interno” dovrebbe avere rispetto al più “semplice” controllo di gestione.

IL CONTROLLO DI GESTIONE

Ma torniamo a parlare del “controllo di gestione”. Come appena sopra indicato, la funzione aziendale del “Controllo di Gestione” deve avere come obiettivo quello di aiutare il personale ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi aziendali; proprio in quest’ottica il sistema di controllo di gestione dovrebbe coordinarsi e integrarsi con un sistema di valutazione del personale e, un sistema di incentivazione aziendale.

Il sistema di controllo di gestione è anche strettamente connesso con il sistema di pianificazione aziendale, tanto che di solito, sia in ambito teorico che nella pratica aziendale, si parla di “sistema di pianificazione e controllo”.

Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale); la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata come controller, con un termine importato dalla pratica aziendale statunitense.

Il controllo di gestione è un processo ciclico, normalmente annuale, che si articola nelle seguenti fasi:

1. controllo antecedente – Budgeting;
2. controllo concomitante – Rilevazione Scostamenti;
3. controllo susseguente – Analisi e Pianificazione

Il controllo antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi individuati dalle diverse funzioni operative aziendali :

• vengono resi misurabili, con la definizione di indicatorie l’individuazione di uno o più target (o traguardo), ossia di quel o quei valori che l’indicatore o gli indicatori devono assumere per poter dire che l’obiettivo o gli obiettivi sono stati conseguiti;
• vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
• vengono assegnati agli organi aziendaliresponsabili del loro conseguimento (i centri di responsabilità), unitamente alle risorse necessarie per conseguirli.

Gli indicatori utilizzati per verificare il grado di conseguimento dell’obiettivo possono essere:

• di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito;
• di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati non appropriati per il controllo di gestione).

Spesso il processo di budgeting viene predisposto di comune accordo tra il manager preposto al centro di responsabilità e il vertice aziendale (o il suo manager superiore), secondo la logica del management by objectives (MbO). In questo modo il budget diviene una sorta di contratto tra il manager preposto al centro di responsabilità e l’azienda, in base al quale il primo s’impegna a raggiungere gli obiettivi pianificati e la seconda a mettergli a disposizione le risorse indicate nel budget.

Il controllo concomitante o Rilevazione degli Scostamenti si svolge invece parallelamente alla gestione e consiste:

1. nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati;
2. nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori del preposto al centro di responsabilità);
3. nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di azioni correttive volte a colmare il gaptra risultati attesi e risultati effettivi;
4. nell’attuazione di tali decisioni.

Il controllo susseguente analisi e pianificazione chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o al superiore del preposto al centro di responsabilità) delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:

• supportare il successivo ciclo di budgeting;
• fornire elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità, quando il sistema di valutazione del personaleè integrato con il sistema di controllo di gestione, come suggerisce la già ricordata metodologia del management by objectives.

Reporting

Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori dei preposti ai centri di responsabilità) di sintesi informative (i report) da parte dell’organo di controllo di gestione. È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l’informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.

Le informazioni contenute nei report possono essere comunicate in forma orale (immediata, ma poco pratica) o scritta. Nel secondo caso possono essere presentate in forma discorsiva (meno immediata, ma più fedele all’interpretazione dell’autore), tabellare (dettagliata, ma lascia al lettore l’onere di interpretare i dati) o grafica (più immediata, ma meno dettagliata e specifica).

La nostra società è in grado di assistervi in tutte le fasi di progettazione e implementazione di un efficace sistema di controllo di gestione.

IL SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Come già indicato il Sistema di Controllo interno è un sistema molto più complesso, costituito dall’insieme delle persone, degli strumenti, delle strutture organizzative e delle norme aziendali che, all’interno di una impresa, dovrebbero consentire la corretta gestione dei rischi  che potrebbero presentarsi al verificarsi di un qualunque evento inaspettato, sia esso un evento di mercato, finanziario, patrimoniale, o più in generale politico, tecnologico, o normativo.

Gli obiettivi di un adeguato sistema di controllo interno potrebbero essere così sintetizzati:

• identificare i rischi che possono incidere sul perseguimento degli obiettivi definiti dal Consiglio di Amministrazione;
• favorire l’assunzione di decisioni consapevoli e coerenti con gli obiettivi aziendali, nell’ambito di una conoscenza diffusa dei rischi e del livello di tolleranza agli stessi, della legalità e dei valori aziendali;
•  salvaguardare il patrimonio aziendale, l’efficienza e l’efficacia dei processi, l’affidabilità dell’informazione fornita agli organi sociali e al mercato e il rispetto delle norme interne ed esterne.

Si tratta di un sistema integrato e trasversale che necessariamente deve coinvolgere tutti i livelli aziendali come si evince bene dalla sintesi sotto riportata